意見の対立をどうやって解消するか？その１

仕事をしていくなかで、関係者の間での意見の対立というのはよく起こります。場合によっては感情的になったり、長期化したりといったことも起きます。このような対立状況を「コンフリクト（conflict）」と呼びます。実際のビジネスでは力関係で決着したり、先延ばしにするパターンが多いでしょうが、往々にしてこのような解決は後々手痛いしっぺ返しを食らったり、問題が大きくなったりします。
一方、コンフリクトには肯定的な側面もあります。コンフリクトを通過することにより、より緻密で精度の高い対策を生みだしたり、関係者間の相互理解・信頼を深めたりすることもできます。よって、コンフリクトは避けたり激化させたりするのではなく、いかに協調的に解決していくかが重要だといえます。
コンフリクトの解決策は、従来「ビジネス心理学」や「交渉論」の分野で研究されてきました。有名な「ハーバード流交渉術」もその流れからきており、交渉論はビジネススクールでも専門科目の一つになっています。

ハーバード流交渉術 (知的生きかた文庫)

「二重関心モデル」（Thomas & Kilmann, 1975）という考え方では、一般にコンフリクトの解決戦略は次の5つとされており、それぞれ一長一短があり、適する場合と適さない場合があります。

詳細の説明はおいといて（見ればだいたいわかりますよね）、マンガ「ドラえもん」でいえば、強制戦略を取るのがジャイアン、服従戦略を取るのがのび太です。意見をストレートに出さない日本人の場合は、先延ばしの回避戦略や、「足して２で割る」形の妥協戦略を選択する場合が多いでしょう。ちなみに妥協戦略は、比較的誰でも思いつくので、「ナマケモノの意思決定」なんて呼ばれたりもしますが、有名な大岡越前の「三方一両損」の話でもわかるように、やりようによっては妥協も捨てたものではありません（だから図では「妥協」もwin-winに一部重なっています）。
しかしまあ普通に考えると、やはりお互いにとってメリットを生み出す「協調」的アプローチ（「ドラえもん」でいえばしずかちゃんの戦略）がベターであることがわかりますが、これがなかなか難しい。日本のコンフリクト・マネジメントの第一人者である鈴木有香さんが、この協調的アプローチの進め方を次のような図で説明しています。

コンフリクト・マネジメント入門-人と協調し創造的に解決する交渉術

この図の意味するところは、

①お互いの意見の対立点を明確にし（立脚点）
②その意見の背景や根拠を相互に把握し（ニーズの把握）
③相手にとっての常識や価値観に配慮して（世界観）
④相互の立脚点でなくニーズにフォーカスを当て、問題を作り替え（問題の再焦点化）
⑤再焦点化された問題を解決する方法を検討する（建設的提案）

というステップを踏んでいく、というものです。
交渉論の事例で有名な「レモネード・エピソード」を例に取りましょう。

ある日、私はレモンを10個買いに行きました。店に残っていたレモンはちょうど10個。そこへもう1人、「レモンをください。どうしても10個必要なんです！」という人が現れました。そこで取っ組み合いのケンカになり、2人はボコボコ、レモンもグチャグチャ。結局どちらもレモンは買えずじまい。

この事例は、協調的アプローチの反対である強制的アプローチを双方が取ったもので、最悪の結果と言えます。この事例を協調的アプローチで進めると、次のようになります。

再焦点化する前の問題は「私と相手、どちらがレモンを10個手に入れられるか」で、真っ向から対立しますが、問題の再焦点化によって、問題の形が変わったため、解決策が提案できるようになりました。要は、相手の「ニーズ」をきちんと理解すれば問題を作り替える（再焦点化）ことができ、別の解決提案ができた、ということです。このように協調的アプローチでの最も重要なステップは「問題の再焦点化」であり、これは別の説明の仕方をすれば、「双方にとって、より本質的な問題に目を向ける」ことを意味します。
ところで、最近もっと簡略化されたコンフリクト解決策を知りました。今更ながらですが、数年前のベストセラー・ビジネス小説「ザ・ゴール２」（エリヤフ・ゴールドラット博士）に登場する手法ですが、よくよく見ると、上記の協調的アプローチとその考え方の本質は非常によく似ています。ということで、「ザ・ゴール」に登場する手法を次回ご紹介します。

ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス

アイデアの作り方に関する書籍

いわゆる「発想法」に関する本は山ほどあります。ちなみに原典とも言われるのがこの本。

アイデアのつくり方

筆者のジェームス・W・ヤング（1886-1973）は、アメリカ最大の広告代理店・トムプソン社の常任最高顧問で、アメリカ広告代理業協会（4A）の会長などを歴任、広告審議会（AC）の設立者で元チェアマンだった人。
この本の本文はわずか60ページ弱で、巻末の竹内均氏の解説（これが秀逸なので、ここを先に読むと理解がしやすい）と訳者あとがきが40ページほどあります。
1975年に出版された本書が、このように非常に薄い文量であるにもかかわらず、古典となっているのは、「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ」である、と喝破した点にあります。「企画の神様」と呼ばれたジョン・ワナメーカーも、「Success = Other People's Brain + Other People's Money」（成功とは、他人の脳と金を使って組み合わせること）と同様の意味のことを指摘しています。ヤングはそのためには特に特殊な知識や技術は必要なく、「事実と事実の間の関係性を探ろうとする心の習性がアイデア作成には最も大切なもの」と指摘しています。
これらの指摘は、以後のあまたの発想法の原点となっています。ヤングによれば、アイデアが作られる全過程・方法は以下の形でまとめられます。

1. 課題のための資料と一般的知識の貯蔵を豊富にすることから生まれる資料（資料集め）
2. 心の中で資料に手を加える
3. 意識の外で何かが自分で組み合わせの仕事をやるのにまかせる
4. アイデアの実際上の誕生
5. 現実の有用性に合致させるために最終的にアイデアを具体化し、展開させる

以後、これをベースにブレーン・ストーミング→KJ法、マンダラチャート（マンダラート）、SCAMPERなどのよく知られた手法が出てくるわけですが、最近これらの発想法をほぼ網羅した（と思われる）大著が出ました。

アイデア・バイブル

名著「アイデアのおもちゃ箱」の著作で有名なマイケル・マハルコによるもので、30を超える発想法が掲載されています。内容的にはその「アイデアのおもちゃ箱」の大幅増補版。
マイケル・マハルコという人は、米軍在籍時にNATOの情報専門家チームを率い、ドイツの研究所で独創的思考法を国際的に収集・研究して、その思考法をNATOの実際の問題解決にあてはめて行った人。後にCIAでも思考法の使い方を指導したそうです。ヤングや後述の加藤昌治氏、「オズボーンのチェックリスト」で知られるオズボーンのように、発想法に関しては広告代理店出身者がその仕事の特徴からか多く、マハルコのような経歴は珍しいといえます。

アイデアのおもちゃ箱―独創力を伸ばす発想トレーニング

マハルコによる「アイデアパーソンになるための効果的なワークアウト」は以下の11。各ワークアウトの詳細は本著をご参考のこと。要は習慣化ですね。

1. 毎日考える
2. 狙いをつける
3. 細部を記憶する
4. 慣習を打ち破る
5. 本を読む
6. 内容分析をする
7. ブレイン・バンクを作る
8. トラベル・ジャンキーになる
9. すばやくメモを取る
10. メモを活用する
11. アイデア・ログを取る

ちなみに私が発想法のいろんなバリエーションを知ったのは加藤昌治氏の「考具」という本から。コンパクトにまとまった良作なので、こちらの本で興味を持った方はマハルコもぜひ。加藤氏は今回のマハルコの新著でナビゲーターとしてかかわっています。

考具 ―考えるための道具、持っていますか?

ただし、注意したいのは、発想したアイデアが使えるかどうかは「問題を正確につかむ」ことが先であること。このあたりはこちらの本をどうぞ。これも1988年に発刊されて以来、版を重ね続ける古典です。

ライト、ついてますか―問題発見の人間学

ワインバーガーの本は問題発見の人間的な側面に着目をしていますが、より網羅性の高い切り口を示した名著としては川瀬武志氏のこちらの本もおすすめ、というか必読です。

IE問題の基礎

BIZCOLIに行ってきました

福岡市は渡辺通りにある、新しい電気ビル共創館にできた、BIZCOLI（ビズコリ）に行ってきました。
ホームページ　http://www.bizcoli.jp/
大名にある九州経済調査協会の「経済図書館」が生まれ変わったもので、BIZCOLIとは、Biz Communication Libruaryのことだそう。コンセプトは、「意欲的なビジネスパーソンが集い、ビジネスにつながる知識や人脈を獲得し、創造力を育むことで企業や地域に貢献する『九州における知の交流・創造・集積拠点』を目指します」というもの。利用は会員制で、図書のほかにサロン的なスペースや仕事を行うデスク、バーカウンターまであります。

ここが入り口。何とも落ち着いた雰囲気です。

反対側から入り口を見るとこんな感じ。

ひときわ目立つのが壁面のデザイン。新燃岳の火山灰を使ったブロックでデザインされ、ところどころに穴があってそこには本が差し込まれています。なぜか手塚治虫の「火の鳥」がたくさん差し込まれていました（だれかスタッフにファンがいたのか？）。
これら斬新な、でもどこか温かさのあるデザインを設計したのはタカスガクデザインの高須学さん。

で、これが噂のバーカウンター。夜お酒を出すかどうかは臭いの問題もあり、まだ検討中とのこと。






これが書籍コーナー（クリックすると画像が大きくなります）。「知の森」「知の回廊」という名前が付けられています。経済・ビジネスの名著に加え、九経調ならではの政府系刊行物やシンクタンクの調査書、九州各県の日刊新聞バックナンバーが満載。これが普通の図書館にはない貴重な資料。デパートで営業戦略・新店舗出店準備室にいたとき、これらの資料をよく見に行ったものです。
なお、図書の選定・編集にはプロの方が携わったそうで、その質はもちろんのこと、非常に利用し易い並びに。特にコンセプト通り、企画系の書籍が充実しているイメージ。もちろんドラッカーなどの定番もしっかり押さえられています。

ここはPCエリア。他の場所でも無線LANが整備されていますが、ここは日経テレコン21が利用できる優れもの。過去記事が数十年分閲覧可能。大学院時代、論文を書くのに利用しましたが、個人で利用するには高いんですよね。もちろん会員は利用無料（ただし、１日に閲覧できる記事数は限定です）。

ここが仕事のできるマイデスクゾーン。ノマドワーカーはネットカフェやファミリーレストラン、喫茶店などで仕事をすることが多いでしょうが、いろいろ雑音もあって集中できないと思います。ここなら雑音はシャットアウト。なお利用は定期会員だけ利用可で予約制、１時間100円で利用できます。
ちなみに、このスペースの椅子にはこだわりがあったそうで、非常に高価かつスタイリッシュなものだそう（今回はちょっとちゃんと見られませんでした）。
他にもゆったりとした交流スペースや会議室もありますし、図書コーナーでも仕事・読書可能（ここのスペースなら会員は無料）。さらにフロアのあちこちに面白いグッズが（行ってからのお楽しみ）。
気になるコース別利用料金はホームページでどうぞ。立地も含めたベネフィットを考えると、かなりリーズナブルと思います。私も早速定期会員になりましたので、明日夜使ってみたいと思います。なお、今なら入会金無料＋土曜日利用無料が３ヶ月の特典つき。定員があるようですので、興味がある方はお早めに見学をどうぞ。

BIZCOLI （ビズコリ）
福岡市中央区渡辺通2-1-82電気ビル共創館3F
開館時間/平日10:00-22:00, 土曜日10:00-18:00
休館/日祝日,年末年始

SNSはソーシャルビジネスにどこまで使えるのか？？

Facebookで反響があったので、ちょっとブログにも掲載します。
最近盛んにSNS（ソーシャル・ネットワーク・サービス）などのツールを使って地域や人的ネットワーク化を進めて、世界や社会を変える！みたいな話が多いんですが、そんなことがどこまで可能なんでしょうか？
事例としてすぐに思い出すのが、昨年来の「アラブの春」に代表される、旧政権打倒の動きに、SNSでの世論形成があった、とされるものです。これは本当のところどうなのかの検証がきちんとされていないのですが、日本でも昨年の震災でtwitterがフル活用されたように（私も使った１人ですが）、SNSが持つ可能性のようなものは否定できないように思います。
現在での日本でのSNSの論点は、ソーシャルビジネスでの活用であり、実際多くのNPOや社会起業家、あるいは地域活動に熱心な個人がSNSを使って活動を促進しようとしています。
しかし、かつてのITブーム（古くはWindows 95以降のPC普及期のソフト開発、業務効率化の促進、2000年代のITバブルにみるネット活用のビジネス）でわかるように、Officeソフトであろうが、ネットサービスであろうが、ITはやはりビジネスの「手段」でした。言い換えれば 、ITそのものが収益を生むというより、ITを使うビジネスモデルが収益を生み出すというのが正しい理解でしょう。特にフリーミアム戦略（サービス無料で収益を上げるもの）はITによるコスト低減が必須であったのは間違いありません。
さて、ではソーシャルビジネスのように地域活性化や福祉といった領域でSNSを使うことは「手段」なのか、それとも従来とは違って手段そのものにビジネスとしての意味があるんでしょうか？
これを考えるには、ソーシャルビジネスの最大の特徴である、「支持者・動いてくれるメンバーを集める」ことに着目をしましょう。NPOに代表されるように、ソーシャルビジネスはそのビジネスそのものが生み出す収益に加え、支持者による会費・寄付収入や政府・自治体による補助金収入などがあります。事業の内容によって収益源の割合は変わるものの、事業の存続を考えると、それらの収益源をそれぞれ検討し、確保する必要はあるでしょう。そうなると、いかにして支持者や働いてくれるメンバーを探し出し、アプローチをし、組織化し、成果を出していくかがポイントになります。SNSはこの点において、非常に有用だと考えられているようです。

上記の図はタックマンという人による、チームビルディングの理論（組織進化モデル）です。タックマンモデルでは、形成されたチームは、いきなり機能するのではなく、次の4つのステップを経て初めて機能すると解説しています。
それぞれのステップの意味は次の通り。

１．形成期（Forming）
チームが互いのことをよく知らない状態。
２．混乱期（Storming）
チームメンバーの役割や責任の所在について意見が出され、対立が発生する状態。
３．統一期（Norming）
チームメンバーがお互いの考え方を受容し、役割・責任の所在が明確になり、行動規範が生まれる状態。
４．機能期（Performing）
チームに一体感が生まれ、チームが機能する状態。

上記のように「形成期」のあとは「混乱期」が必ず来ることになっています。結局、SNSは「形成期」までの時間短縮にはなるものの、その後はやはり「混乱期」を迎えることでは従来のネットワークと変わらないだろうと私は考えています。果たしてその後の「統一期」「機能期」を迎える事例がどのくらい出るか。
少なくとも現在のソーシャルビジネス系を中心としたSNSの活用は、まだまだ成果を生み出しているとは言いがたく、ネットワーク化自体が目的化している感があって、それって異業種交流会の名刺集めと変わらないんじゃないかという危惧を持っています。
水をぶっかけるようで申し訳ないですが、SNS上のネットワークはこのように現時点ではヴァーチャルに毛が生えたレベルで、Facebookの「いいね！」ボタンをあまりに気軽に押せる仕様に代表されるように、コアなメンバーを集める点では難しいのではないでしょうか。実際、企業などのFacebookページの「いいね！」を押した人の再訪問率は非常に低いというデータも出ています。
要はドラッカーが「非営利組織の経営」の中で指摘したようにそのネットワークの「ミッション」が曖昧なもの・実益（収益というより便益）が認められないものは一時的な関心を惹いてもいずれ消滅するでしょう。その後はそのネットワークの協力な推進役となるリーダーシップがカギとなることもドラッカーは指摘していますが、結局のところ、薄いつながりであるSNS上のネットワークの「形成期」をいかに強化していくかは、従来のプロジェクト・マネジメントのようなある種アナログな能力が必要なのでしょう。

ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営

企画はそんなに難しいものじゃあない⑥〜原因の分析

久々復活、企画の立て方です。
企画のシンプルなストーリーは、「現状（Before）」→「方法（How）」→「目標・結果（After）」ですが、問題解決型企画の場合、BeforeとHowの間にWhy（原因）を入れるとストーリーがスムーズになり、説得力が増します。
原因とは、現状の問題現象を引き起こすメカニズムのことです。「因果関係」ともいいますが、因果関係が成立するには次の３つがその要件となります。

1. 相関があること
2. 前後関係が明確であること
3. 再現性があること

「相関がある」とは、２つの事象に関係性があることです。たとえば、気温の上昇とアイスクリームの売上増加には関係性があります。
「前後関係が明確である」とは、２つの事象の前後関係が決まっていることです。先の例では、気温の上昇が前、アイスクリームの売上増加が後です。この場合、前者が「原因」であり、後者がその「結果」となります。
「再現性がある」とは、同じ現象が繰り返し発生することをいいます。自然科学の学問の世界では必ず新しい発見は再現実験や再計算を行います。ところが経営や経済といった社会科学の世界では、厳密には再現性が100％となることは少ないため、ある程度の高確率で同じ現象が起きた場合、「再現性がある」とみなします。
この因果関係は、階層性があり、「なぜ」「なぜ」と繰り返すとさらにその原因が発見されます。トヨタ自動車あたりは「なぜは４回以上繰り返せ」といった考え方が根付いているそうですが、要はそれくらい原因を掘り下げることで、根本原因が発見でき、表層的な問題解決ではなく、大きな効果を上げる問題解決が可能になる、というものです。
よって、原因の分析とは、「深く根本原因をさぐる」必要があります。
もう1点、ある問題現象はたった1つの根本原因から引き起こされるとは限りません。たとえば先の例では、アイスクリームの売上増加の原因には、「メーカーが広告宣伝を強化した」「アイスクリーム以外の冷菓子が製造量を減らした」「小売店鋪が陳列棚を拡大した」なども考えられます（ちょっとムリがありますけどね）。もっとよくある例として、「残業（時間外業務）」を取り上げてみると、直感的には「仕事量が多すぎて人手が足りない」と考えがちですが、他にも「業務能力が足りず、時間内に処理できない」「電話対応などで業務中断が多い」「終業時刻直前でないと取りかかれない業務がある」「残業＝仕事熱心という風土がある」「明日からでも良いことを時間外にやっている」などいろいろあります。
要は、原因の分析は、「深く」行うともに、「広く」「いろいろな角度」から行う必要があるということです。
ご参考までに、原因分析については「なぜなぜ分析」という名著があります。

なぜなぜ分析 実践編

ちなみに原因分析によく使われる手法には、特性要因図・連関図・系統図（イシューツリー）などがあります。考え方の基本は今回触れた通り、「広く・深く」分析することです。

震災から一年

写真は昨年の新聞です。あれから早くも１年が経ちました。いろいろな思いが交錯するところですが、ビジネスの観点からもいろいろなことを示唆してきました。

・サプライチェーンの分散：自動車部品やタバコ製造で見られたように、不況時にサプライヤーを絞り込んだ結果、製造不能に陥りました。その後、国を超えたサプライチェーンの再構築の必要性（リスク分散）が必要になりました。

・リスク＆クライシス・マネジメントの見直し：今回は特に想定を超えた津波の被害があり、企業として様々なリスク管理をどのレベルまで高めるべきか、費用と発生確率の関係性をどう設計するかが問われています。また東京電力や政府に代表されるように、その後のクライシス・マネジメントのあり方も再考を促されることになりました。

・情報管理のあり方：震災直後、ツィッターなどのSNSが避難情報や行方不明者との連絡などで大きな力を発揮しました。その一方で、某石油会社の被災に関するデマや、その後の原発による放射能被害に関する風評被害といった負の側面が見られました。情報のコントロールのあり方だけでなく、前述のリスク、クライシス・マネジメント同様、ガバナンス（企業統治）のあり方も問われています。

もちろん、政府はそれ以上にさまざまな課題を突き付けられているわけですが、阪神・淡路大震災の教訓が今ひとつ活かされていない（特に復興事業において）現実がある中、再度冷静になって国民一人一人の問題としても考えていく必要があろうかと思います。

企画はそんなに難しいものじゃあない⑤〜問題の定義・本質的な問題とは、というはなし

前回の復習。現状（Before）を明確にするには、フレームワークを使って分析したり、問題の定義である「問題とは、目標と現状とのギャップである」から、単純に困ったこと、何とかしたいことなどから導きだします。その際、「本当にそれが解決すべき問題か」どうかを確認してください、その１つのポイントは「優先順位」でした。そしてもう一つのポイントが、「本質的な問題か、表面的なものではないか」どうかです。
研修で、「あなたの職場の問題は何ですか？」と投げかけると、よく「コミュニケーションが良くない」「チームワークが悪い」というのがあがってきます。これらのテーマの特徴は、「抽象的」であることです。コミュニケーションが「良くない」とはどういう状況を指すのでしょうか？考えられるのは次のようなものがあります。

・必要な情報が伝わってこない（不足がある）
・伝えられる情報が間違っている（不正確な情報がある）
・情報が伝わるまでが遅い
・どこに必要な情報があるのかがわからない
・そもそも必要な情報と不要な情報が区別されていない

このように、ひとえに「コミュニケーションが良くない」といっても、いろんなパターンがあります。そして原因もそれぞれ違うであろうことが想像でき、原因が違うということは、解決策も変わることを意味します。よって、現状を定義するにはできるだけ具体的に表現をする必要があります。
加えて、上記のようなコミュニケーションの現状があったとしても、具体的にどう困っているのかがわかりにくい点も問題です。よくよく考えれば、コミュニケーションにせよ、チームワークにせよ、仕事の上で成果を出すための「手段」に過ぎません。つまり現状をきちんと明確にするには、コミュニケーションやチームワーク絡みで発生しているトラブルを問題テーマとした方が企画を立てる上では取り組みやすくなります。
たとえば、コミュニケーションに関することなら

・顧客対応が遅れ、クレームが発生している
・情報漏れがあって、何度も顧客に再度確認することが発生している

といった感じです。このように問題テーマを変換すれば、問題を定量的（データ・数量）でその大きさを確認できます（問題の大きさとは、目標と現状のギャップの大きさです）。
クレーム発生なら、その「クレーム件数」、情報モレなら「再確認件数」や「再確認にかかった時間」などを取ればその大きさがわかります。
定量的に問題に関する現状が把握できれば、対策を打った結果、改善できたかどうかが一目瞭然でわかります。次の事例を見てください。

「コミュニケーションが良くない」（現状）→「コミュニケーションが良くなった」（改善後）
「顧客対応が遅れ、クレームが１ヶ月に20件発生している」（現状）→「顧客対応の遅れに関するクレームが１ヶ月に3件まで減った」（改善後）

いずれも後者の方がわかりやすいですね。
つまり、現状について数字でその問題の大きさをつかむことは、企画の結果である改善後の成果を評価しやすくします。また、問題の大きさによって、解決策が変わることも理解されるでしょう。次の事例を見てください。

・営業利益予算まであと10万円ほど足りない→（対策）節約によるコスト削減
・営業利益予算まであと1億円足りない→（対策）根本的な事業再構築

話を戻しましょう。「コミュニケーションが良くない」という問題テーマは、おそらく直感的には正しい認識だと思われます。しかし、より具体的な問題現象に捉え直して「顧客対応が遅れ、クレームが発生している」となった場合、その原因はコミュニケーションだけではない可能性があります。たとえば、情報システムの不備であったり、職員の業務スケジュールの問題であったり、他の業務との重複であったり、業務委託先の連絡遅れだったり、ということも考えられます。より本質的な問題とは、手段やあいまいな状況を問題とするのではなく、その結果である問題現象や具体的な状況を定義し、それを定量的に数値やデータで把握することによって、本当に解決すべき事柄が見えてくる、ということです。第2回の説明に合わせれば、問題現象（Before）は、SMQCDMSやムダ・ムラ・ムリの観点から具体的にとらえ、数値で表現する必要があるということです。